五公里的距離

蘭奇被看重的一直是業務行銷的能力與供應商的整合，從宏碁併購德州儀器後，蘭奇43歲即獲重用並且強勢的將宏碁推向世界的品牌，因此獲施振榮重用，2005年擔任宏碁總經理，任內宏基筆記型電腦在全球的市佔率被推升到世界第二，甚至超越惠普，成為單季世界第一，蘭奇的作風一直以馬上，即刻獲利為原則，是很典型的業務主管出身的作法，蘭奇和施振榮、王振堂不同的是施個性寬厚，王振堂則務實，而蘭奇則是業績導向，凶悍，霸氣。

有很多的原因來說明蘭奇下台的原因，但個人認為在台灣企業工作最需適應的是文化的問題，蘭奇強勢領導，解聘資深員工，任用自己的人，在業績下滑的過程裡是很容易被檢討與攻擊的，在面對蘋果iPad的崛起，傳統筆電與小筆電市場勢必被瓜分，宏碁認為應著重心力於研發與行銷，而非強調銷售本身，在蘭奇下台後，蘭奇本身接受華爾街日報訪問提到董事會擔心去台灣化，但蘭奇認為要發展軟體，平板和觸控領域，這些人才光是只有從台灣找是不夠的，而在蘭奇下台後，宏碁檢討的歐洲通路帳務與庫存都有問題，因此將認列1.5億美元的虧損歸咎於蘭奇，事實上一個專業經理人在處理任何公司事務必有邏輯與其目的，這部份頗有離職清算的意味，不管如何，蘭奇似乎成了宏碁在面對平板與觸控市場中居於劣勢的代罪羔羊，比起華碩，宏碁的路可能更為艱辛。