- 優衣庫國際商務競爭戰略業界,商品,產地的差異化
創新是Uniqlo最重要的價值之一1999年研發的HeatTech內搭衣，讓寒冷的冬天裡，可以不用穿厚重的衣物，穿上HeatTech就可以保暖。讓消費者對於老人衛生衣、衛生褲的印象變得更舒適與，而高度創新的印象也是Uniqlo產品的價值，具備「功能、素材、舒適感、設計感」等等的附加價值，物美價廉，並且在巴黎、米蘭、紐約等地設置研發中心與世界級大師合作，蒐集當地流行趨勢、整合消費者需求、生活型態及素材運用等資訊，讓設計變得與科技結合，高品質的「匠計畫」，網羅日本境內一些經驗豐富的退休老師，傳具有30年以上編織、染色、縫製技術，到大陸現場做技術移轉，提升工廠品質。另外利用SPA(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel)譯為自有品牌服飾專業經營商店，「SPA是一種企業高度整合全程參與商品的設計企劃、生產、物流、挑戰失敗分析產生銷售等產業環節的一體化商業模式」的過程；過去是由賣方決定商品，但SPA業者卻讓顧客來決定，運用快速反應系統，顧客反應立即調整訂單與供貨；「從企劃、生產、物流到販售，所有步驟都自行管理、自行調整市場反應進而重新生產」；這是柳井正在美國考察時，受到美國大學校園內倉儲式銷售方式的啟發，回國後便提出在服裝店嘗試以倉儲型自助購物的方式出售服裝，並在日本首次引進了大賣場式的服裝銷售方式。Uniqlo每日要收客服中心、門市、網路的店長和顧客意見，讓部門統整分析對於消費者的需求，決定了SPA模式中廠商對上游資源的整合力度與模式；要改進或是保持全靠顧客的意見、研發中心的設計再加上原料廠商的素材，整合以上三大基本就是中間的「商品策略」；除了原料、研發、銷售跟商品策略息息相關之外，還有Uniqlo的匠計畫為輔，駐派日本老師傅到工廠指導，並由商品策略來調整生產線。
「SPA則會產生高附加價值的環節歸到門下自行管理，也會跟外部進行，形成
從供應商到製造商再到分銷商相互關聯的「供應鏈」，進形成了「供應鏈管理」
(SupplyChainManagement)新的企業經營模式整合了產業鏈中每個環節。
2. 優衣庫國際商務競爭戰略投資方式的差異化
從柳井正給予員工的「23條經營理念」擷取的理念可以了解滿足顧客期望，並創造更多顧客是做生意的基本，賣不出東西，企業就不可能成立;不能呼應顧客需求與願望的商品，就沒有賣出的可能。「以顧客的角度來思考購物的體驗。」從商品設計、賣場規劃到行銷做法，也都反覆思慮「這真的是顧客要的嗎？」才定案。不納入任何企業旗下的獨立自主經營──當自己不能決定自己的命運，也就不可能改變自己企業一定要保持經營上的絕對獨立自主。UNIQLO就是因為揚棄了過往的生產方式，轉型為由設計到製造全包的專賣店經營，「若非領導者具有完全自主權，是不可能做到的」。
廣納國際人才，確立公司獨有的ID，發展最受年輕人喜愛的商品和經營模式，研究與發展，沒有國境之分真正實現國際化經營
而投資方式的差異主要關鍵在於掌握感受性敏銳的年輕人的喜好，從他們的觀點來思考商品和業態的開發，才能掌握潮流、滿足顧客需求。企業若習於因襲過往成功模式、模仿其他企業做法，不主動構思差異化的創新，公司將停滯不前，就算規模再大，也終將衰敗。
另外徹底的認知商品和賣場是接觸顧客的唯一直接管道，以商品和賣場為中心的經營，「商品與賣場是接觸顧客最直接、也是唯一的管道。」但隨著組織日漸龐大，人們往往會喪失這種認知，行事不再以顧客角度思考，而從自身利害出發，這將使得企業對環境反應變的僵化。
提高管理能力的素質，徹底排除不必要的環節，隨時考量收益性、高效率、高回報的經營實際上卻不賺錢的店在所多有企業所有事務必須從人事、費用和時間三方面去考量，精確地計算成本與收益，以明確的數值目標去砍除無意義浪費。這點做不做得好，就是「管理能力的差別」研究與發展部。具體地徹底分析並記取成功與失敗的經驗，做為今後行動的借鏡「情報」是為了「記憶」「記憶」是為了「實行」，分析過往一切經驗、找出有用情報，然後清晰地記憶下來，運用到實際問題上，才能有助於未來行事更精確，避免犯一樣的錯誤。透過實務測試，不管成敗，都能累積成自身的體驗與心得，再回到第一步依照結果再做分析，就能不斷擴大與充實自己的知識庫。這三步驟循環是磨練個人商業實力的惟一方法。
3. 優衣庫國際商務競爭戰略跨國供應鏈構築管理及其網絡運作的差異化
此一部分可以Uniqlo供應鏈管理來看，追蹤顧客的偏好，把握銷售良機。一般而言Uniqlo在上市的前一年就尋找原料開發與採購，經由提案研發來設計樣式，等到樣品確認，就向原料製造商、企劃部來行銷推廣。接著商品就到生產部進行品管、監控生產流程。在生產製造時，生產部實施生產計劃－「匠」計畫，此計劃是藉由技術諮詢及指導，來與外部工廠合作。Uniqlo在上市前6個月，生產部和外部工廠合作。商品到達倉儲後，藉由訂單控制，分配商品給各個門市銷售；Uniqlo正式上市後，利用店面及線上銷售的手法，吸引顧客來購買。在顧客購買後，將消費者給予的意見、需求，回饋至企畫部、原料開發、生產部，以及店面來改善。並且Uniqlo利用問卷調查，我們了解消費者的喜好，讓「時尚潮流」不在只是特定人群而是大眾化。，Uniqlo擁有能即時反應的供應鏈、新潮時尚的店面、與伸展台上的流行同步商品，最重要的是非常便宜。Uniqlo的消費者，則會把衣服穿到壞掉為止；也就是說，Uniqlo其實與主打廉價成衣的OldNavy共處在同樣的競爭區塊裡。「他們主攻的是內衣、基本款的市場，」曾經管理過Gap，現在擔任J.Crew執行長的MickeyDrexler說道：「而且它們做得比誰都好。我認
識柳井正，他一步步的從美國企業身上學習。現在Uniqlo坐擁價值極高的地產，而且他們的確是平價商品中的佼佼者。」儘管售價十分低廉，Uniqlo並未落入大打折扣戰的窠臼裡；如同其他平價時尚的品牌，Uniqlo提供低成本但高品質的商品。「Uniqlo其實跟其他人不太一樣，」伯恩斯坦研究公司（BernsteinResearch）的零售產業主管LucaSolca認為：「其不同之處在於Uniqlo的重點並非專注在潮流上，而是在布料的選擇，這才是他們想要專精的領域。」Uniqlo有十六位「布料工匠」，每位工匠都至少有二十年以上的專業經驗，包括布料染色、縫紉等等，並且曾經與七十間以上的成衣工廠有指導或合作的經驗。通常一份普通的訂單約為一百萬批的丹寧布、刷毛絨布、喀什米爾羊毛等，基本上就是供應商提供的所有材料。
Uniqlo則進一步提高自己的採購力，設定僅購買幾種特定的布料在幾種特定的產品上。
4. 優衣庫國際商務競爭戰略國際貿易區分運作的差異化
SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)是一種企業全程參加商品(設計)企劃、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式。記住，是“全程介入”而不是“全部佔有”。從狀態看，“SPA模式”與“縱向一體化”(Vertical Integration)較為類似，但也兼有“橫向一體化”(Horizontal Integration)特點。“縱向一體化”模式中企業領有了產業中每個環節的資產，把產業價值全體內化，這種模式在缺乏經濟前提下較為實用。進入20世紀80年代，工業分工、寰球化及信息技巧發展極大加強了商品市場供應能力，企業競爭更加劇烈。受昂揚股權投資本錢壓力，“縱向一體化”模式連累了企業財務表現，逐步被“橫向一體化”代替。“橫向一體化”模式強調企業公道應用外部資源來下降成本、實現市場疾速響應、提高核心競爭力程度。 “橫向一體化”造成了從供應商到製作商再到分銷商彼此關係的“供應鏈”，進而形成了“供給鏈治理”(Supply Chain Management)這種新的企業經營模式。簡略說，“橫向一體化”模式中處於價值鏈中心地位的企業整合了產業鏈中每個環節。UNIQLO在橫縱交錯、競爭激烈又“古老”的服裝行業內成功運作SPA模式。它們平易近人的發展速度，特別是其熟能生巧的全球市場擴展能力彷彿儲藏著特別力氣。咱們藉助“寬市場創新”理論解讀了SPA模式，它揭示了這樣一個事實：像蘋果公司做的那樣，攻破產業價值鏈邊界，整合其他產業資源，創造了一個利潤無極限的商業模式，可以讓夕陽產業進入“寬市場”。
優衣庫國際商務競爭戰略成功理由解析
勝利的因素定位於零售商，當人們開始尋求潮流和所謂的時尚，這讓服裝設計師進入“巨大”職業行列，誕生了很多有名設計師品牌。而服裝行業，也因此形成自上而下的設計資源壟斷競爭模式。歸根結底，優良服裝廠商始終追求設計出新時尚，來吸引消費者。UNIQLO品牌的出生不是來自設計師，而徹徹底底是一個零售品牌。1972年，畢業於早稻田大學經濟學專業的柳井正進入家族企業。 1982年，柳井正在美國考核，受到美國大學校園內倉儲式銷售方式的啟示，回國後便提出在服裝店嘗試以倉儲型自助購物的方法出賣服裝，並在日本首次引進了大賣場式的服裝銷售方式。 1984年6月，首家UNIQLO倉儲型衣飾專賣店在日本廣島正式開業，定位於“以低廉的價格向所有的消費者提供時尚的休閒服裝”。同樣需要闡明的是，日本紡織服裝行業較為發達，從高級面料到紡織機械再到服裝零售業。在20世紀90年代全球服裝生產佈局大變更後，中國鄰近日本，成為其主要供應商。零售商的角色定位對理解SPA模式是至關主要的。
從全球服裝生產佈局和商業來看，服裝零售商在重要市場上的一直集中是國際貿易增加的主要驅動因素。在從前十年，逐漸被品牌零售連鎖店取代。
大型服裝零售商在增強快捷反應(Quick Response，QR)中施展著主導作用。 QR是為了改良零售業與製造業之間的合作關聯，以便提高對市場變更的反應速度和敏銳度。在UNIQLO起步發展階段，在日本，都供給了這樣的發展空間和產業環境，在服裝零售與製造之間樹立起QR能力。
只管全球化潮流不可逆轉，但零售運動依然是高度本土化的。 QR畢竟是對市場的反響， UNIQLO這樣的品牌零售商從實踐上更有可能做到最快的QR。
UNIQLO將自身定位於零售商適應了服裝業發展潮流，但這並不像徵著它們可以創造潮流，即服裝的時尚性。因此，將消費者對於時尚的需求轉化為設計與生產的時尚，則是SPA模式中決定性環節的技巧。為了獲取最有價值的消費需求信息， UNIQLO都不將定位於價格昂貴的精品品牌。在民眾可接收的範疇內，這樣能夠取得普遍消費群體和他們的消費信息。 UNIQLO同時還強調，它們從不發明時尚，而是通過對零售市場中消費者需要的懂得，以最快的QR緊跟時尚。這種通過逆向一體化成為市場反映最敏捷的潮流跟隨者的策略，與傳統服裝行業由設計師主導的顯明超前的設計、生產與銷售的方式是完整不同的。
首先，這種依據潮流和市場間的差別進行調劑的過程依賴於高密度的信息。在這方面，IT系統顯得尤為重要。 UNIQLO在IT信息系統方面有著宏大的投資，用它來分析產生於工廠、零售的和消費者需求之間的信息。UNIQLO在運作模式上的變革，極大地降低了公司用於銷售、日常開銷和管理支出的費用，這對於提高公司績效有側重要的意思。UNIQLO將自身的業務範圍擴展至生產環節，這被廣泛看作是其採用“縱向一體化”的表現。其目標，被以為是出於降低成本和低售價的斟酌――因為不存在旁邊環節，不需要支付中間環節的佣金。遺憾的是，這種理解是致命的。始終以來，服裝零售業的風險來自庫存，而庫存的風險來自對時尚的掌握。 UNIQLO重視通過市場剖析來盡可能降低市場預判失誤和庫存危險，然而，這也可能降低其生產響應速度。因為，從備料到生產，仍然存在一個須要籌備的過程。
UNIQLO的做法是：
在生產小批量束縛下，對新潮流最敏感的款式採取垂直一體化生產。
把潮流敏感局部外包給市場就近的供應商。
更多對價錢敏感而不是對潮流敏感的基礎格式，外包給亞洲供應商。
自有工廠依照服裝類型履行高度主動化和專業化，並且集中在生產過程中資本密集型環節，如款式設計、剪裁等。
部分內容引用自網路
五公里的距離 