我常想如果我是十年前的創業我可以怎麼做？以往曾經服務過的企業都是超過二十年以上的公司，在以前沒有新創資源的時候他們是如何讓公司成長，這個想法會讓我自己用比較實際角度去思考讓公司邊成長，邊研發，取一個即使有風險的狀態也能活下來的方式。愛酷智能科技是一家發展行銷科技MarTech的新創公司，發展自己的數據產品，協助企業做專案的導入，成立四年來在市場服務各大品牌，協助企業做數據整合與轉型，策略投資人有保險、電商、零售、產官學等，我知道有很多公司經營的比愛酷更好，但我想分享我在這個階段的自己的經營想法，也許您剛開始創業，大家一同在創業的路上在奔跑中時可以作為參考，一起成長。
這是我第一次創業，當初創業時對於股權概念一片模糊，在路上做過無數次的修正，當然也踩了不少雷，透過路上遇到的很多朋友導師，知道自己的不足去找適合愛酷的答案。我想分成『文化與工作準則』『股東董事與募資』『創始團隊與自己』『競爭者與合作者』四個方面做一些紀錄，第一個提到的會是『文化與工作準則』，是因為這部分很抽象，但是當核心團隊都能理解時，它會成為一個自動推動組織前進的動能，也是我特別在今年有感受的團隊成長。
『當責』的核心
在What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture書中有提到文化是創辦人的行為所形塑而成，你是什麼樣的人就會有什麼樣的文化，而我定義的核心就是『當責』，並把團隊分成兩種角色與兩個工作準則。
兩種角色 -同事或夥伴
記得在剛創業的一兩年，我常覺得為什麼沒有人懂我，直到後來理解創業從來不是別人的事情，當意識到所有的問題都是我自己的同時，我才知道怎麼樣好好與團隊溝通，而團隊分成兩種角色，一種是來貢獻職能工作的，這樣的同事就讓他盡職完成手上的工作，意識到每個人都是獨立的個體，拿破崙說過「永遠別把沒有盡力歸為惡意」只要工作能合乎職能的產值，這樣的團隊還是很給力的，而這樣的同事用量化的工作表現來合作是適當的。
另一種是影響組織最重要的，也就是來創業的創始團隊，我稱之為夥伴，在『Trillion Dollar Coach 教練』這本書裡面有提到『信任是所有關係的基石，矽谷教練Bill Campbell只願意指導願意被指導的人，而Bill 眼中的人才是明白自己是大我的一份子』我很認同當核心夥伴成熟認同自己是公司大我的一份子，也有著與創辦人一樣的價值觀，這樣的夥伴越多，公司就會成長越好，我其實運氣很好，這樣的共同創辦人，可以講真話也可以被要求，不論是前期還是中期加入的夥伴，這樣的人讓我學習到最多，對於這樣的夥伴，當他自己想做，結果往往超出期待，當大家的專業都不同，所產生的集體智慧所帶來的發展現在是愛酷很重要成長的動能，對於這樣的夥伴，在公司發展上我推動兩個重要的工作準則
『勇於決定』『誠實溝通』
我把『勇於決定』與『誠實溝通』列為工作準則，當夥伴都可以自己做決定，公司在組織變大的過程中，溝通的成本會變大，一個政策的推動會很難反應到末梢執行端，當核心團隊會知道今天他可以自己做決定，而且公司負擔一切結果，大家清楚知道在這個階段共同目標是什麼，像是營收或是成本控管，勇於決策推動事務的速度就會快很多。
另一個則是誠實溝通，這是很多年前我的主管送給我的一句話，這也成為自己時時放在心上的做人原則，當我對於一件事情有意見時，我會直接跟夥伴談我真實的感覺，我也會去觀察，夥伴們是否會願意直接對我談一些想法與建議，我常假日或下班會收到同仁分享的資料或推薦的文章，或者希望公司改進事項，雜物沒地方擺的時候會選擇我的辦公室，會議室不夠時會來叫我出去辦公等等，核心團隊在會議上，會跟我說：Jason我覺得不是這樣，甚至偶爾在一些決定上辯論，愛酷的商務長Mike口才與能力非常好，每次他要說服我的時候，我自己總是需要做好準備才敢跟他開會，營運長Achao是穩重與比較嚴格的人，但有時候對於我理解某件事的角度有偏差，他會迂迴的告訴我不是我想的這樣，但表達不同意見的立場非常明確，在這些過程中，我會注意收到反饋的頻率夠不夠高，在鼓勵『勇於決定』與『誠實溝通』這兩個工作準則落實的同時，群體智慧的力量能幫公司成長，Uber 的創辦人Travis Kalanick充滿才華與動能，但現在的執行長Dara Khosrowshahi則用很好的方式在疫情讓Uber轉型並且成功，他在一個採訪說過「 他的人生目標不是打造最吸引人的公司，是要打造最好的公司 。」因此我很認同不同階段要有不同的管理者與方式幫助公司成長，群體智慧才會推動一個公司真的在營運面成長，我很羨慕一些優秀的創辦人能獨自解決很多問題，勇敢的做判斷，而我則希望跟團隊一起做決定，每週我會有個約十個人主管會議，我認為一個有溝通品質的會議，不需要長但很有必要性，讓每個人發言，可以有效傳達各項價值與公司目標，這個會議幫助我自己很多。
新進的同仁到職三個月會由我自己與同仁面談，去看看是否有工作適應或者其他的建議，另外不訂定自己做不到的制度，重視人才與培訓，及早訂定標準化各項制度從人才考核到調薪，當標準越早開始訂定，早期團隊即使遇到像是『彼得原理』無法適任於現今的責任工作，可以透過考核標準與制度，直接溝通不適任與調整。在THE INFINITE GAME無限賽局裡面Simon Sinek提到的概念『當比賽沒有終點時，面對沒有終點的無限賽局時，需要另一套的思維框架』而當競爭者是過去的自己的時候，你就會以三年後，五年後的角度去思考公司到底在哪裡與哪個位置，因此恆量一個人才的價值，也許不是現在，可能是更久的將來。
愛酷是如何訂出文化與工作準則？
今年愛酷在推動文化建立與兩個工作準則，是從員工訪談，公司目標職能等等去定義，負責的品牌公關常常會跟我討論團體可能的需要，建議如何去做，都讓我覺得不同的世代看問題的方式很不同，但是『誠實溝通』如果能做到極致，創辦人能接受意見挑戰，願意成為大我的一份子的人越多，公司我相信會發展的越好，我也會一季寫一封公司現況報告的信件，讓所有同仁知道公司目前的發展現況。我知道身為創辦人能做的就是溝通價值與讓夥伴信任，並讓創辦夥伴擁有選擇權或股份參與公司的成長，而另一種來這好好工作的同事，能獲得合理待遇，績效好的得到更多，學習更多，而績效不好的也許只是不適合這個組織，學習好好道別讓他找到更適合他的環境，我認為是一門重要的溝通，漢隆剃刀理論與第一性原理是我在人才任用上常用的評斷標準，一個禮貌態度好的同事是我們都喜歡的，但依循『第一性原理』，如果是找他來做業務拓展，應該以『第一性原理』框架來衡量他的表現，知人善任也是董事會與投資人賦予創辦人的工作。
這四年遇過很多的事情與挑戰，我很謝謝我的團隊，讓這一個創業變得這麼有趣與充滿挑戰，我知道一定有更好的做法，有的人賣牛肉麵可以賣到全國連鎖，有的人賣牛肉麵是僅此一家，我常舉這樣的例子，表達經營方向是取捨的問題，以上是我個人在創業上的小小心得，也幫這四年留下一個紀錄，下次會再分享對於另外三個方面的個人看法，希望在創業的路上大家都不孤單。
五公里的距離 